电商产品经理:如何构建自己的核心能力?

由于间接价值本身是通过市场来给出评估的,因此往往会有极大想象空间,在这个前提下,企业就不会花很多精力关注生产成本和撮合交易成本的降低。

其次,但从本质上来说,产品经理的服务对象首先是企业,其次才是用户。很多产品经理没有去深入挖掘和理解企业的核心诉求,没有深入分析过企业的存在价值,没法和企业真正的共存亡共进退,这直接导致产品经理在企业内的影响力、话语权和资源调用力都受到极大的局限,工作内容被迫局限在“动作执行层”。

企业实际获得价值:包括直接价值(货币价值、财务回报)和间接价值(如用户口碑和市场规模优势等,可能带来长期可持续的盈利空间或市场估值)。

再次,以上两者的结果是,企业对产品经理的理解和定位产生了刻板印象和验证性偏差,恶性循环把产品经理进一步框死在“动作执行层”。

有了支点,产品经理就更有可能通过对各维度杠杆的认知、分析、判断及应用,发现并撬动更大价值的产品机会。

产品经理的时代远没有落幕,有的只是被时代赋予的更大价值,以及随之而来的误解或重生。

对于用户市场细分,如地理细分,人口统计细分(性别、年龄、受教育程度、生命阶段、职业、收入等),心理细分(价值观、生活方式等),利益细分(健康、安全等)、数量细分(使用的频次)等,这一大阶段爆发了许多3C数码电商、图书电商、跨境进口电商、母婴电商、化妆品电商。

降低撮合交易成本主要通过降低推广成本(如社交电商、微商、直播电商等)和降低促销成本(如减少平台营销补贴等)。

用户价值≈用户最终获得的(商品价值+服务价值)-用户搜寻成本-用户决策成本-企业价值-企业生产成本-企业撮合交易成本。

以上罗列的维度都会影响用户单次购买行为和长期购买行为,但是这些因素并没有绝对的影响权重排名,针对不同的市场阶段、用户群体和购物场景,用户对各种价值和成本感知的差异极大,所以要根据具体用户市场和场景做针对性的战略和业务侧重。

其中降低生产成本可以通过优化供应链效率,供应链效率的优化又可以通过商品流、信息流和资金流效率的提升来实现(其实广义的供应链管理的三流包含了电商的全闭环,这里只是说生产对应的供应链管理)。

商品的维度包括商品的广度、质量等,服务包括支付前的售前服务、支付后的配送服务、拿到商品后的售后服务等。但是有个点及其重要,用户对于获得价值的感知和衡量是偏主观的。

首先,对于电商型产品来说,用户的诉求其实就是买到自己想要的商品或服务,以更低的代价获取更好的服务。在早些年“用户体验至上”市场环境下培育和成长起来的很多产品经理,更注重用户购物工具的优化和打磨,对用户购物涉及的信息获取、决策、平台服务等缺乏全局关注。

但这个模式存在的逻辑是,通过先发优势来建立可能的规模扩张优势,来抢占未来可能的极大市场和盈利空间,所以前期一般会伴随账面财务成本的亏损,但是一旦在没有建立起有效的规模扩张优势前,资金流出现问题,企业就会倒闭。

举个简单的例子,小李在趁双11低价在京东某店铺买了iPhone11,收到货后非常开心,正准备给卖家一个好评,突然发现降了100块,和客户沟通无果后给了差评。

结果,产品经理变成了“功能经理”、“画图仔”,甚至在一些公司运营连图都画了,产品就完全变成了“协调经理”,存在都可有可无,更何谈“改变世界”,“在这个世界留下痕迹”。

针对不同的行业、不同的平台、不同的发展阶段,企业对价值的定义和诉求会不同,随之会带来不同的战略和业务侧重。

第一阶段,价值的需求痛点在商品广度上,成本的付出痛点在商品的搜寻成本上,因此大而全的淘宝凭借商品的丰富和搜索的精准匹配崛起,支付宝也凭借对用售后服务的资金担保进一步巩固了淘宝的先发优势。

第三阶段,价值的需求痛点集中在商品质量和服务质量上,付出的成本痛点未出现较大变化,所以京东凭借自营物流迎来一波爆发,阿里开始实施菜鸟战略。

随着移动互联网的发展,加上产品经理能力体系的非标准化,我们已经从一个“人人都是产品经理”的时代步入产品经理供给大于市场需求的时代,很多产品经理慢慢开始被市场抛弃。

(3)以产品为工具,这是最容易产生信息扭曲和理解误差的地方。狭义的产品就是指面向用户的操作工具(C端或B端),但对于本质是售卖商品或服务的电商来说,产品应该是指“售卖商品的服务”,这个服务包括用户购买的“货”、用户购买发生的“场”和用户购买行为对应的物流和售后等具体服务。而面向用户的操作工具仅仅只是“场”的组成要素的一部分,且是不会对用户购买行为产生较大影响的部分。

如拼多多,凭借价格优势直接降低了目标市场的货币成本,通过拼团和砍价等社交方式极大降低决策成本和企业撮合交易成本,迅速抢占了主流电商或放弃或忽略或一直做不起来的市场,再反向迂回包抄主流电商的市场,成了今天的巨头。

综上,产品经理如果想提升存在价值,就必须要对用户价值、企业价值及购买行为有全面和深入的理解和认知,并能够有效参与到“提供、打造和优化为用户提供的完整购买服务”中。

企业付出的成本:包含商品或服务的生产成本和让用户最终产生购买行为的各种撮合交易成本(如推广、促销等)。

合格的产品经理,能够理解用户在不同场景下基于潜意识和习惯的选择,判断在不同策略组合下用户满意度和用户价值感知的可能变化。

第二阶段,价值的需求痛点以商品广度为主,商品质量为辅,成本的付出痛点开始由搜寻成本慢慢向购买的决策成本过渡,因此这一阶段很多平台以用户市场细分和辅助决策的点切入并崛起。

但是对于建立规模扩张优势的临界点是很难进行判断的,因此还是要在可控范围内控制生产成本和撮合交易成本。

业务增长点更多是量的提升,但当市场的趋势或技术的创新可能给价值结构或成本结构带来质的变化时,往往也会爆发新的战略机会点。

商品的搜寻成本包含跨平台的搜寻成本和具体平台内的搜寻成本,购买的决策成本包括对商品价格、商品质量和各维度是否能满足期望等的思考和比较成本,货币成本就是支付的钱。

如上图,随着这些年市场及企业端的塑造,很多产品经理的工作都集中在所谓“动作执行层”,拼的是仅仅是执行力,随之而来的就是岗位被弱化,可替代性极高。

再回头来看文章开始的产品经理工作的定义:产品经理的工作是以产品为工具,以创造用户价值为手段,为企业创造价值。那所谓的以产品为工具,有效参与到“提供、打造和优化为用户提供的完整购买服务”中,就可以有相对清晰的支点和杠杆了。

基于前文针对企业价值的分析,产品经理必须要建立对于企业长期愿景和中短期目标的理解,这样才能在实际的权衡中提高各种决策对企业的价值。

市场是变化的,用户需求和场景也是一直在变的,各平台是否能在不同的阶段进行新的战略调整,建立的不同阶段“人”、“货”、“场”匹配,决定了其是否能在持续的竞争中保持不败或是领先。

首先,不同行业,用户价值的核心是不同的,如内容类产品,内容的供给是用户价值的核心;工具型产品,交互体验是用户价值的核心;而对于电商行业,商品和服务是用户价值的核心。产品经理需要对自己行业的核心有清晰的认知和认同。

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